不論是高階主管、中階主管或基層主管，只要是與業績有相關的主管，相信一定都會遇到業績目標計算以及分配的問題，大企業講求全面性考量與計算邏輯，小公司通常缺少資料依據而用直覺來制定，身為主管要如何公平合理又有邏輯的分配業績目標，才不會讓團隊成員放棄或壓單，讓團隊的產值發揮到最大，這可說是所有業務主管都必須具備的基本功。
歐爸職涯經歷也算豐富多元，不論在國際級大企業或中小型公司都有實際待過要職，也因為這一層歷鍊深刻體驗到大企業與小公司之間，擁有的資源及做事邏輯的差異性，其中，業績目標的制定也能夠顯現兩者間制訂模式的不同，同樣一件業績目標的制定，大公司會從年度計畫以及總體、個體環境等不同維度進行目標的設定，再依據產業淡旺季的係數進行分配；但同樣一件事情在中小企業，經常會發生的是依據老闆的直覺，用”喊”的來制定目標，這種情況可說是中小型企業普遍發生的現象!
業績目標設定偏離現實面，容易照成上有政策、下有對策的窘境
有鑑於此，歐爸想透過這篇文章，把基本常用的目標設定方式，有系統、有邏輯的說明制定業績目標所需要同步考量的因素，讓制定出來的目標不至於偏離事實基礎太遠而造成反效果。只要是實際從基層起家的業務主管都很清楚業務人員做業績的潛規則，業績目標只要訂得太高，超出合理可達成的範圍，業務人員很容易兩手一攤直接放棄努力，但業績目標訂得太低，業務同仁很容易達到後就休息不衝了(獎金制度有規劃跳檻除外)，就算還有能衝業績的空間，一些老鳥業務員也會壓單到下個月，為下個月業績先留一手，那麼，要制定合適可達的目標，除了大家耳熟能詳的SMART理論(註1)要注意外，這邊也為大家整理了實務操作上最經常一併考量的構面因素。
除了SMART理論外,需要綜合考量的5項邏輯構面
業績目標的設定有多種方式也需要考量到不同層面的問題，下列就分享企業最常用的幾種方式:
- 依據年度計畫進行目標分配:這種是最簡單的一種方式，稍有規模或制度的企業每年Q3底就會開始規劃次年度的營運計畫，其中也包含次年度每個月業績目標的預估設定(註2)，因此部門主管只要依據核定好權重的每月業績目標進行公告布達即可。
- 依據每年固定要成長的X%制定:這種方式可以說是對，也可以說是不對，對的是每家企業高層都會有企圖心，希望一年比一年好，獲取的市場份額佔比一年比一年大，但這種方式還是需要考慮實際總體經濟、產業趨勢、企業是否處於成長期而定，以2020年全球新冠疫情大流行期間，有開實體門市的企業能夠捱到2021的都算厲害了，如果還要照此比率要求成長的話，未免也太不切實際，反之，去年2022年因為疫情逐漸獲得控制而解封，造成去年基期較低，因此如果要求今年比去年要成長X%也是不準確，因此，在穩定的時期以固定成長方式是可行的，但在不確定的時期則需要以滾動式隨時修正的做法會是比較適合的方式
- 近3個月實際達成數字:如果是新公司要計算業績目標，會依據產業趨勢、競爭業者以及自我資源能力等構面去進行推敲試算，而一般企業，通常會使用的方式則是依據近3~6個月的平均達成數字來做為目標的基礎，這會讓目標的可執行度較貼近事實，因此，用近幾個月的達成數字當作目標基礎，同時衡量環境、行銷、產品、競業、同期實績等因素，所制訂出來的業績在實務上會比較貼近事實也是較常使用的方法
- 用競爭業者做bench mark基準:了解及知道自己的主要對手是誰，這是一件很重要的事情，不論是透過市場調查或私下交流了解競爭對手實際ˋ略方向制定計畫，進而制訂業績目標也是常用的方式之一!
- 參考去年同期實績:依據去年同期實際業績來對照今年實際表現，這應該是所有公司最普遍使用的方式了，不論是週報、月報、季報…各種報告，都免不了與去年同期進行比較，但使用這種方法也有令人傷腦筋的地方，那就是考「記憶力」了，為了要說明今年業績與去年同期業績產生差異的原因，歐爸都要仔細回想或問同事喚起去年的記憶，例如:去年同期是否有新產品上市?是否有做特別不同的行銷活動?是否人員配置或展店店數或通路合作上有所不同而產生的落差…等等，把原因確認後再來思考與現況訂定的業績目標是否合理。
通常主管業績下放都會額外加成，不會照實分配!
上述構面是歐爸自己經常在制定業績目標時，會一併綜合考量的5項要素，然而，只要是當主管的人，為了確保團隊的業績達成都能夠盡量符合公司設定的目標，在公告團隊前都會看狀況後，再將目標數字另外加碼或乘上*1.X倍之後再進行目標佈達，這其實是很正常，只是沒有主管想提出來明講而已；至於*1.X倍的X為多少，就有賴於主管長期掌握團隊成員的能力、市場的capacity，以及行銷力度、新產品上架、大小月、獎金制度…等各種因素所去調整，以歐爸自己而言，實務做法會把近3個月的平均銷售數字*1.1~1.2後進行分配，每家公司的狀況都不一樣，因為公司原本設定的目標就已經很高了，如果在疊加上去實際上做不到也是沒有意義，因此要制定讓業務同仁能夠跳一下就能搆的到的目標其實也是一門管理藝術。
計算與分配是不同的兩件事
當業績目標考量各項因素制定完成後，接下來就要進行合理的分配，這就必須對應各企業編制的組織階級進行最適分配；舉例而言，公司的新進同仁、一般同仁、資深同仁、儲備幹部、店經理等職級，每個位階職責不同外，並應背負的業績目標與權重也會不同，這方面也是每個企業必須明確制定的規則邏輯，才不至於發生業績目標分配不公平的現象，由於此部分屬於另外一項管理邏輯與技能，日後有機會我們再針對邏輯性的業績分配實務案例來進行說明。
最後，要讓團隊能夠有效達成既定業績，除了有邏輯的設定目標及合理的目標分配外，獎金制度的設計、教育訓練、團隊激勵、銷售話術、KPI績效評核制度…等，都必須互相搭配有所連動，才能將現有團隊的戰力發揮到最大，達成公司既定的目標!
閱讀完本篇之後，對於這個主題如果您有想要分享或交流補充的地方,歡迎您mail至歐爸的信箱(obalovesharing@gmail.com)，我將會篩選出有價值及適合的建議，將文章調整後分享最完整的內容予大家,期以讓愛好管理知識的各界朋友們能夠全面性、系統化、有邏輯的學習門市管理知識。
註1:有關SMART理論網路已經有很多文章可以參考，各位可自行google關鍵字尋找(歐爸這裡不談理論只講實務喔!)
註2:年度營運計畫設定目標都會考量新產品/新服務上市時間、促銷活動、淡旺季因素來進行每月的權重分配調整，本篇不對此內容贅述，日後有機會再針對年度營運計劃的編列進行分享。